ADDIDAS 의 조직 구조
2005 년 8 월, 한 뉴스는 스포츠 용품 업계에 충격을 주었습니다. 유럽 최대 스포츠 용품 제조업체인 독일 아디다스 솔로몬이 3 일 365438+ 억 유로를 투자하여 미국 예보 회사를 인수할 계획이라고 발표했습니다. 세계 스포츠 용품 제조 강국인 미국 나이키에 더 도전하기 위한 것입니다.
예단계는 나이키에 버금가는 미국 2 위 스포츠용품 제조사로 세계 3 위다. 계약에 따르면, 날카로운 단계는 자체 브랜드를 계속 유지할 것이며 본사는 여전히 미국 매사추세츠주 칸튼에 위치할 것이다. 인수 후 아디다스는 나이키와의 중요한 미국 시장의 실력을 강화했다. 한편 아디다스가 이녕을 제치고 베이징 2008 올림픽 유일한 스포츠용품 파트너로 자리매김한 것은 나이키와 비슷한 규모의 새 스포츠용품 왕국이 수면 위로 떠오르고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
아디다스의 전설
세계적으로 유명한 스포츠 브랜드 구축에 주력하는 아디다스 솔로몬은 스포츠 의류, 신발, 장비를 운영하는 국제적으로 유명한 회사이자 유럽 최대 스포츠 용품 제조업체입니다. 현재 아디다스 솔로몬 그룹은 아디다스 브랜드를 아디다스 스포츠 성능 시리즈 (이전의' 무궁무진한 운동' 시리즈), 스포츠 전통 시리즈 (이전의 클래식 시리즈), 스포츠 패션 시리즈 등 3 대 브랜드 시리즈를 새롭게 구축했다
이런 구분은 스포츠용품회사의 전통적인 의류와 신발류로 나누는 방식을 근본적으로 바꾸었다. 현재 제공되는 주요 제품은 아디다스-축구용품, 사계절 각종 의류 (달리기복, 축구복, 농구복 등) 입니다. ); 모닥불 스키 장비 및 의류; Erima- 축구 팀 장비 및 소모품; Mavic- 자전거 운동 장비: 기어, 전동 장치 등.
아디다스는 1920 으로 만든 첫 운동화부터 1927 의 공장, 1972 가 내놓은 클로버라는 브랜드에 이르기까지 스포츠용품의 최전방을 걷고 있다. 그러나 1995- 1996 은 선두적 우위를 확립했다. 새로운 logo 의 출시와 파리, 프랑스에 회사가 상장됨에 따라 아디다스는 기본적으로 스포츠용품 왕국의 초기 형태를 확립했다.
이 회사는 세계 시장에서 사업을 하고 있다. 세그먼트: 아시아, 유럽, 아메리카. 회사의 주요 자회사는 전 세계에 널리 퍼져 있으며, 다양한 수단을 통해 직접 또는 간접적으로 통제되며, 주로 독일, 아메리카, 유럽, 라틴 아메리카, 아시아 태평양으로 나뉜다. 아디다스는 전 세계 자회사, 도매상, 프랜차이즈 및 대리점을 통해 전 세계 거의 모든 국가에서 제품을 판매하고 있습니다. 그 지사는 전 세계 50 여개국에 널리 퍼져 있으며, 제품은 160 여개 국가와 지역에 판매되며 세계 1 위 스포츠 용품 회사입니다.
아디다스에는 많은 제품이 있는데 그중 가장 중요한 것은 축구화입니다. 매년 500 여 종의 28 만여 쌍을 생산하며 150 여개국의 스포츠용품 판매 중 1 위를 차지했다. 아디다스는 소유권과 관리권을 명확하게 정의하는 것을 포함하여 시장에서 효과적인 틀을 세웠다. 제품을 관리의 교차점으로 삼다. 중앙 집중식 관리 수단을 사용하여 유럽과 북미에 디자인 개발 센터를 설립하다. 지역 판매 자회사 구조 수립 원래 리셀러와 합자기업을 설립하여 시장 지위를 직접 높이다.
물류 아웃소싱은 왕국의 운영을 보장합니다
나이키의 성공이 브랜드, 마케팅, 물류의 결합이라면 아디다스의 성공 (다음 호에서 언급) 은 브랜드 전략이 좋지 않을 때 비용 절감에서 비롯된다. 이것은 공급망에 반영됩니다.
아디다스의 물류 전략은 나이키와 다르다. 오랜 발전을 거쳐 나이키는 이미 좋은 물류 인프라를 구축하고 자신의 물류 시스템을 사용했다. 원가 회계를 거쳐 아디다스는 물류 업무를 아웃소싱하여 운영 비용을 절감하는 경향이 있다.
아디다스는 일찍이 1996 년 중반에 고객 서비스 수준에 영향을 주지 않고 물류 비용 통제에 더욱 주력했습니다. 아디다스는 반복적인 균형 끝에 미국의 의류 배송업무를 1996 의 UPS 글로벌 물류회사에 아웃소싱하기로 했다. 1997 년 상반기 65438 은 CALIBER 물류 회사와 협력하여 미국 스파탄부르크의 공장에서 생산된 운동화 배송 업무를 CALIBER 에 아웃소싱했습니다. 이 회사들과의 물류 협력을 통해 아디다스는 비용을 크게 절감할 뿐 아니라 물류 서비스 품질을 향상시켜 제품을 고객에게 신속하게 제공할 수 있게 되었습니다.
1996 년 아디다스는 일부 가맹점과 리셀러를 그룹 자회사로 전환하기 위해 판매 채널을 계속 조정했습니다. 이러한 변화로 아디다스의 프랜차이즈 수입은 1996 년에 약간 하락하여 1995 에서 9700 만 독일 마크로 떨어졌다. 그러나 나머지 가맹상과 리셀러의 수입은 1995 보다 8% 증가했다.
라틴 아메리카 1997 기간 동안 아디다스 브랜드에 대한 완전한 통제를 위해 1998 기간 동안 지역 관리에서 아디다스 제품의 유통을 계속 이어받을 것으로 예상됩니다.
아디다스는 원가 통제를 통해 원가를 낮추기 위해 노력해야 한다. 솔로몬이 대리점을 통해 제품을 판매한 나라에서 아디다스는 비용을 절감하고 효율성을 높이기 위해 이들 국가에서 제품을 판매하는 데 사용되었습니다. 아디다스는 판매 채널을 합리화하여 아디다스와 솔로몬의 판매 및 유통 채널을 조율하고 아디다스와 소매상들의 신발 제품에 대한 강력한 협력을 이용하여 솔로몬의 판매를 촉진할 것이다. 예를 들면 솔로몬의 스케이트 산업 제품 판매를 촉진할 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 테일러 매드 (TAYLOR MADE) 의 골프 제품 소매 실력도 아디다스 의류와 신발 판매에 도움이 된다.
1998 년, 물류 운영은 아디다스 솔로몬 그룹 내에서 철저히 개편되었다. 1998 아디다스의 전략적 중점은 먼저 솔로몬과의 합병을 완료하는 것이다. 1998 년, 새로운 골프 및 자전거 업무기구는 테일러가 만든 선진 장비와 ADISAS 의 의류와 신발 분야의 우수한 전문가를 모았다. 이 두 조직은 기존 판매 채널을 활용하고 공동으로 제품을 개발하여 각자의 판매를 촉진한다.
그룹 재편에서 아디다스 미국 골프사와 테일러 마드의 골프조직이 합병되어 테일러 마드가 있는 캘리포니아 칼스바드로 이주했다. 유럽에서는 영국에 골프 제품 판매 및 유통을 전문으로 하는 기관을 설립하고 기지를 설립하여 해당 지역의 판매 채널에 더 잘 서비스를 제공합니다.
두 번째 전략은 일본에 전액 출자 자회사를 설립하여 해당 지역의 의류와 신발류 제품 유통 업무를 인수하는 것이다. 아디다스는 처음에 DESCENCE 에 일본 시장 의류와 신발 제품의 판매와 유통을 맡도록 의뢰했다. 이 회사와의 위탁협정이 1998 년 말에 만료되면서 아디다스는 일본의 중요한 아시아 시장을 확보하기 위해 유통업체를 대대적으로 건설했다. 업무는 1997 부터 1998 년 4 월 19 일, 회사 공식 설립, 직원1/kloc-0 아디다스는 그 회사를 아시아 시장에 침투하는 기지로 만들려고 시도했다. 1999 1 분기에 DESCENCE 가 아디다스를 위해 담당했던 판매 및 유통 업무를 인수할 예정입니다.
1999 아디다스 비용 증가 16% 로 순 매출보다 약간 높습니다. 매출 총이익이 증가했지만 늘어난 비용은 장기적으로 그룹 발전에 불리하다. 이에 따라 아디다스는 효율적인 조직의 요구를 충족하기 위해 비용을 절감하고 효율성을 높이는 일련의 전략을 채택했습니다. 이러한 전략에는 공급망의 효율성 향상이 포함됩니다. 유럽의 물류 시스템을 재구성하다. 아디다스의 조직 구조, 특히 마케팅 부서를 재건하고 최적화합니다. 인터넷을 적극 활용하여 판매와 시장 개발을 위한 것이 아니라 공급업체 및 고객과의 연계를 강화합니다. 이러한 조치를 통해 아디다스는 매출에 대한 운영 비용의 비율을 2% 포인트 낮췄다.
1999 고정 자산 증가 16% 는 주로 IT 기술 투자를 늘리고 일부는 물류 비용을 절약하는 데 사용됩니다.
물류, 제품 개발 및 제조에 대한 투자를 늘림으로써 TAYLOY MADE 는 1999 년 이후 3 분기 매출이 1998 수준에 비해 크게 향상되었습니다.
아디다스는 65438 에서 0999 까지 북미에서 어려운 소매 환경에 직면해 있다. 스포츠 용품 회사의 경우 소매업자가 초과 재고를 판매하고 더 적은 신제품을 주문하는 경향이 있기 때문에 아디다스의 계약 판매 채널은 단기적인 어려움을 겪고 있어 아디다스의 북미 매출이 감소했다. 그러나 중장기적으로 볼 때 현재의 곤경은 더욱 건강한 소매 환경을 가져올 수 있어 스포츠용품 회사의 새로운 발전을 자극할 가능성이 높다.
199 년 아디다스의 유럽 매출이 13% 증가했다. 이는 주로 테일러 제조사가 판매 모델을 독립 리셀러에서 테일러 제조사가 전적으로 통제하는 기관으로 전환했기 때문이다. 전반적으로 아디다스는 1999 년 마케팅 전략을 조정한 후 글로벌 수입이 1998 년 99 1 억 마크보다 거의 5 억 마크 증가했다. 더욱 눈길을 끄는 것은 1999 년 아시아 지역10/28 억 마크의 판매 수익을 달성했고 65438 입니다.
또 다른 데이터 세트에서도 아디의 물류 전략이 조정되었다는 것을 알 수 있다. 1996 년 아디다스는 미시간 주 랜싱에 위치한 미국 아디다스 배송센터 유한회사의 지분 43% 를 보유하고 있다. 1997 년 지분 비율은 46%, 1998 년 63%, 1999 년 6 1% 로 상승했다.
아디다스는 2000 년부터 인터넷 시대를 맞이하고 적응하기 위해 전자거래에서' 3 대 기둥 전략' 을 실시했다. 먼저, Dell 은 세계 최고의 인터넷 스포츠 미디어 회사인 Sportsline.com 과 유럽에 있는 자회사인 Sports.com 과 글로벌 시장 연합을 설립했습니다. 즉, Dell 은 이 두 회사와 전자 거래 분야에서 광범위한 협력을 통해 cbs.sportsline.com 과 sports.com 의 웹 사이트를 통해 아디다스 브랜드와 해당 제품을 홍보하고 있습니다. 이 세계적인 이익 협력은 미국과 유럽에서 아시아로 침투했다.
이러한 협력을 통해 아디다스는 전자 거래 분야에서 두 파트너의 경험을 통해 세 회사가 서로의 브랜드를 사용할 수 있게 되었으며 아디다스 제품의 온라인 판매에 큰 잠재력을 제공할 수 있게 되었습니다. 둘째, Dell 은 이러한 전자 거래 전략을 보완하는 주요 소매업자들과 공동으로 전자 거래를 운영할 예정입니다. 마지막으로 자신의 웹 사이트에서 제품을 판매하십시오.
버팀목 전략의 효과적인 시행을 보장하기 위해 아디다스는 기존 창고를 개조하여 독일에 현대화된 대형 배송센터를 설립하여 유럽과 중동에서의 기업 판매에 배송 서비스를 제공하고 물류 배송 효율을 높였다.
아울렛을 확대하고 OEM 을 결합하여 공급망을 보장하는 전략
신세기 스포츠 용품 업체들은 비용에 점점 더 민감해졌다. 공급량이 크기 때문에 단위 비용의 작은 변화는 총 비용의 큰 변화를 초래할 수 있습니다. 또 운동화의 한 스타일링 판매 주기가 8 ~ 9 개월로 줄어 이전보다 절반으로 줄었다. 이전 세대 공장은 반달마다 다음 주문을 했는데 지금은 일주일에 한 번 주문이 되었다. 신발의 수명 주기는 5 ~ 6 개월에서 3 개월 정도로 단축됐다.
이러한 조정에 대응하기 위해서는 공급망의 보장 기능이 여전히 중요하다. 한편 각 집은 생산망을 늘리고 있다. 예를 들어 나이키는 아시아와 남미, 호주, 캐나다, 이탈리아, 멕시코, 터키, 미국에 있는 생산 공장의 배치를 가속화했습니다. 올해 초 발표된 사회적 책임 보고서에 따르면 나이키 * * * 는 65 만 명의 근로자를 고용했다. 나이키가 이번에 발표한 해외 업체 명단은 중국 124, 태국 73, 한국 35, 베트남 34 입니다. 또한 아시아의 다른 지역과 남미, 호주, 캐나다, 이탈리아, 멕시코, 터키에도 공장이 있다. 아디다스도 마찬가지다. 곳곳에 미친 배치가 있다.
이 이점도 분명합니다. 예를 들어 올해 중앙유럽이 쿼터 다툼을 시작했을 때 산지 다양화로 중국에서 주문한 일부 제품을 인도네시아 베트남 등으로 빠르게 이전할 수 있었다. 인도네시아 무역부장 Marie Elka Pangestu 의 스페인어 견적에 따르면 아디다스와 여러 인도네시아 기업들의 주문은 654 억 38+0 억 4 천만 달러로 인도네시아 베트남 등으로 이전될 것으로 예상되며 현재 중국 생산량의 약 20% 를 차지할 것으로 예상된다. 이것은 기업의 압력을 직접적으로 경감시켰다.
한편 아디다스와 대리 R&D 는 이러한 곤경을 해결하기 위해 상호 작용을 유지한다. 신발의 연구 개발과 생산 과정은 거리가 있다. 신발 샘플은 설계가 완료된 직후 생산에 들어갈 수 없으며 반드시 개방, 신발 견본 제작, 원가 계산, 수정 및 개선 등의 과정을 거쳐야 한다. 이 과정에서 브랜드 회사는 디자인과 판매 능력밖에 없기 때문에 제조업체와 긴밀한 협력을 유지해야 합니다.
아디다스와 그의 대행업체 보성은 이 방면에서 비길 데 없는 성적을 거두었다. 보성동완고청공단 아디다스 R&D 센터를 예로 들어보겠습니다. 이 센터는 아디다스 세계 최대의 R&D 러닝화 센터입니다. 신발 개발은 아디다스의 디자이너와 이 R&D 센터의 인원이 완성했다. 아디다스는 주로 제품 설계를 담당하고 R&D 센터는 전체 생산 과정의 모든 기술 측면을 담당하고 있습니다.
제품 개발에서 아디다스는 먼저 신발형, 신발 밑창, 신발의 디자인과 소재를 파악한 다음 R&D 센터 책임자가 금형을 개발하고, 필요에 따라 원자재를 구매하고, R&D 센터 공장에서 샘플 신발을 만든다. 샘플 신발 개발 후 아디다스 내부 고위층의 심사를 거쳐 피드백을 받은 후 수정하고 고객 평가에 중점을 두고 최종 제품 평가를 해야 한다.
원가 회계의 경우, R&D 센터는 디자이너가 지정한 제품의 품질이 나쁘고, 가격이 높으며, 납기기간이 길다는 등의 건의를 할 수 있다. 이러한 경우 아디다스는 미리 재질을 지정했지만 R&D 센터에서 제안한 방안에 따라 원본 설계를 수정할 수도 있습니다.
R&D 간의 상호 작용으로 아디다스와 보성은 임베디드 인터페이스를 갖게 되었다. 이 인터페이스를 통해 아디다스는 자신의 제품 디자인을 생산적 방안으로 바꿀 수 있다. 높은 R&D 센터의 설계 성공률은 90% 이상에 달했다. 이것은 아디다스 스포츠 용품 왕국의 효과적인 운영을 보장한다.