현재 가장 많이 사용되는 보상 모델
1, 동급제. 즉, 한 등급의 직원을 의미하며, 받는 임금은 모두 같다. 많은 기업의 보상 방안은 상당히 간단하다. 1 * * * * 는 5 급, 직원 1 급, 주관 1 급, 사장 1 급, 감독 1 급, 부사장급 등 문제가 있다.
부서 관리자, 기술 연구 개발 관리자, 재무 관리자 등 기업에 대한 기여도가 동일합니까? 확실히 다르겠지만, 그들이 받는 보수는 똑같다. 공헌이 큰 그 사람은 불균형을 이룰 것이다. 이것이 바로 일자리의 가치를 무시하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 돈명언) 우리가 직원들에게 주는 보수는 단순히 직급을 기준으로 하는 것이 아니라, 반드시 직위의 가치에 근거하여 이 직위가 기업에 기여한 공헌으로 돌아가야 한다.
2, 매니저는 팀 상 시스템만 발급합니다. 많은 기업들이 영업 관리자에 대해 관리하는 인력 실적의 팀상만 발부하고, 개인 업무공제는 없다. 예를 들어 영업 사원이 판매 수입의 10 을 언급하고, 관리자는 부서의 3 만 언급하고, 사장은 총 배당금의 1 을 받는 경우가 많다. 이는 종종 실적이 좋은 영업 사원의 수입이 판매 관리자의 소득보다 더 높기 때문에 판매 관리자가 되고 싶어 하는 사람이 없다.
영업 관리자가 어디서 왔는지, 우수한 영업 사원으로부터 자신의 실적 능력이 상당히 뛰어나기 때문에, 수중에 고객 자원도 있어 개인 업무를 하지 못하게 하는 것은 그 본인에게 사실상 일종의 상해이며, 기업에 더욱 낭비이다.
3, 목표 설정 한도 공제 제도. 일부 기업은 종종 성과 목표를 설정하고, 직원들이 이 목표를 달성하지 못하면 판매공제가 없거나 80 도 안 되면 공제가 없다고 규정하고, 이는 직원들에게 극도로 안전하지 않은 느낌을 주고, 직원들은 매우 긴장하고 불편함을 느끼지만, 오히려 무형의 압력을 증가시켜 긴장을 풀 수 없다.
사람은 편안한 상태에서만 재능을 통쾌하게 보여줄 수 있다. 스포츠 경기를 보면 종종 우승하는 사람이 가장 편안하고 심리상태가 가장 잘 조절되는 사람이라는 것을 알 수 있다. 직원도 마찬가지다.
4, 고정 임금제 직접 성과제. 일부 회사는 급여 개혁을 하는데, 원래 3,000 위안의 임금은 심사하지 않는다. 개혁이 1500 위안의 고정임금, 1500 위안의 성과급으로 바뀌었는데, 이런 개혁으로 직원들은 모두 그만두었다. 일반적으로, 만약 우리가 엄격한 방식으로 심사를 한다면, 직원들은 만점을 받기가 매우 어렵기 때문이다. 즉, 직원을 개혁하자마자 임금을 인하하는 것이다. 이런 임금 개혁은 안 된다. 반드시 직원들의 배척과 반발을 불러일으켜야 한다.
5, 완전 고정 보상 시스템. 어떤 기업은 직원에 대해 전혀 심사하지 않거나 완전히 형식화하고, 매달 임금은 고정임금이며, 직원의 가뭄과 장마로 인해 직원들은 전혀 긴박감이 없고, 나쁜 일을 잘 하고, 회사의 요구가 무엇인지에 전혀 신경 쓰지 않고, 전적으로 개인의 주관적인 태도와 개인의 자각성 업무에 의존하여, 기업은 직원을 요구하고 관리하기가 어렵다.