혼다의 기업문화 경영 모델
소이치로는 사업 운영에서 항상 다음과 같은 원칙과 규정을 준수해 왔습니다. 이러한 원칙과 규정은 기업의 모든 구석구석에 침투하여 사람들이 혼다 경영 모델이라고 부르는 것이 되었습니다.
개인에 대한 존중과 공정하고 합리적인 권한
이미 토카이 세이키를 운영할 당시 소이치로는 전혀 다른 성격을 가진 사람들과 잘 일할 수 있었고 이를 자신의 장점으로 활용했다. 자신의 직업 신념. 같은 부류의 사람들은 쉽게 어울리고 소통할 수 있지만, 회사를 운영하려면 다양한 인재가 있어야 한다고 생각한다. Honda Giken을 운영하는 과정에서 Fujisawa Takeo와의 협력에도 이러한 원칙이 반영되었습니다. Honda와 Fujisawa는 완전히 다른 성격을 갖고 있습니다. Honda는 기술과 제품을 담당하고 Fujisawa는 판매와 운영을 전적으로 담당합니다. 두 사람은 1971년에 동시에 은퇴했다.
실질적으로 능력 있는 사람에게 권력이 넘어가는 것을 보장하기 위해 회사 내 리더의 친인척은 회사에 근무하는 것을 허용하지 않습니다. 이 원칙은 Honda가 대기업이 된 후에도 여전히 유지되었으며 직원의 절반이 중간에 채용되었으며 회사의 창의성을 유지하기 위해 혼혈이 구현되었습니다.
회사에 입사하면 직급이 아닌 고위 간부와 일반 직원 모두를 '미스터'라고 부른다. 회사의 이사는 별도의 사무실을 두지 않고 넓은 방을 공유하는 '이사실 제도'를 채택하고 있습니다.
소이치로의 인용문 "자신을 위해 일하라"는 개인 정신에 대한 존중을 고차원적으로 요약한 것입니다. 그는 직원들에게 회사에 대한 충성 맹세를 고려하지 말고 자신을 위해 일하라고 경고했습니다. 이러한 사람을 존중하는 정신은 Honda의 모든 곳에서 볼 수 있으며, 인사 배치 및 이동에 있어서 "자율 신청 시스템"의 구현은 그 중 하나입니다. 이 정신의 표현.
혼다에는 관료주의나 당파, 종파주의가 없으며 직원들이 쉽고 즐겁게 일할 수 있다. 간부가 50세가 되면 후배들에게 자리를 양보하고 젊은 간부들은 최대한 존경받게 된다. 조심하고 실패를 두려워하지 마십시오. 열심히 일하지 않으면 실수하지 않을 것이라고 혼다는 말합니다. 혼다 임직원을 대상으로 실시한 '혼다 정신의 핵심은 무엇인가'에 대한 앙케이트 조사에서는 독창성, 자신을 위해 노력하다, 사람의 재능을 최대한 활용하다, 실패를 두려워하지 않는다는 응답 순으로 나타났다. Soichiro의 파트너인 Fujisawa는 전통적인 피라미드 조직 구조에서는 달성하기 어려운 회사 내 모든 사람의 능력을 극대화하고 연구에 집중하는 것이 어렵다고 생각합니다. 따라서 이러한 구조는 폐지되고 한 사람이 한 가지 일을 담당하게 됩니다. 그리고 자유로운 경쟁은 매우 중요합니다.
1인1일은 자격도 없는 일을 사람에게 강요하는 회사의 관행을 폐지하는 것입니다. 모든 사람이 자신의 주요 공격 방향을 자유롭게 선택할 권리를 보장합니다. 자유경쟁이란 다양한 성격의 자유로운 경쟁을 옹호하는 것을 의미한다. 동일한 목표를 달성하기 위해서는 모든 사람과 모든 소규모 그룹이 자신만의 아이디어를 갖고 이를 활용하여 개발 영역을 찾고 회사에 경쟁 메커니즘을 도입해야 합니다.
혼다 연구소에서는 개인 연구자가 주제를 제안하면 제안자를 중심으로 프로젝트 연구팀이 구성되어 주제 연구 업무를 기획, 관리한다. 모든 책임은 제안자에게 있습니다. 2인 이상의 연구자가 유사한 주제를 제안하고 동시에 채택될 경우, 독립적인 프로젝트 연구팀을 구성하고 자유경쟁을 통해 결과를 획득하도록 요청됩니다. 이에 혼다는 조직구조에 '문진조직'이라는 수평적 조직을 구현했다. 윗부분은 문진의 손잡이와 같습니다. 여러 명의 고위 리더(심사위원회의 중요 구성원)가 있습니다. 그 아래의 연구원들은 형식적으로는 설계실, 시험 제작실, 기타 부서로 나누어져 있지만 모두 상호 관계에 있습니다. 그러나 부서장급 인사 역시 정규직 관리간부가 아닌 특정 직원이다. 독특한 제품을 만들기 위해서는 회사원들의 독창적인 마음이 있어야 합니다. 수평적 조직과 프로젝트 연구 시스템은 단지 보장일 뿐입니다. 결국 핵심은 사람입니다. 회사가 얼마나 많은 독창적인 재능을 가질 수 있는지는 Honda가 창립 이래 스스로 설정해 온 질문입니다. 이를 위해 Honda는 다음과 같은 조치를 취했습니다.
1. 합리적인 제안 시스템을 도입하세요. 1953년 혼다는 합리화 제안 시스템을 최초로 도입했습니다. 1970년대에는 연간 제안 건수가 10만건을 넘어섰고, 4건 중 3건이 채택됐다. 우수한 제안에는 혼다에서 무료 해외여행을 선물해 드립니다
2. '뉴 상상 스튜디오'를 설립하세요. 혼다는 국내 공장에 '뉴 이매지네이션 스튜디오'라는 기계 장비를 갖춘 실험 스튜디오를 두고 있다. 직원들이 좋은 아이디어를 얻으면 여가 시간에 실험실에 가서 아이디어를 구체화할 수 있습니다.
3. 관습에 어긋나는 작품의 전시를 개최합니다. 자유롭고 자유로운 아이디어를 제안하고 이를 '사고 게임'으로 구현하는 것이 전시의 목적이다. 이는 "일이나 오락에 관계없이 기분이 좋으면 끝까지 해낸다"는 Honda의 품질과 일치합니다. 컨퍼런스에서는 많은 기발한 작품을 볼 수 있습니다.
4. 기술 앞에는 모든 사람이 평등합니다. 혼다에서는 기술 앞에는 모두가 평등하며, 윗사람과 아랫사람의 구분이 없습니다. 자동차 엔진이 공냉식에서 수냉식으로 바뀌자, 혼다 소이치로가 공냉식을 절대 지지했기 때문에 쿠메 일행은 항의하기 위해 '파업'을 펼쳤다. 수냉식의 장점을 본 혼다는 "미래는 젊은이들의 시대"라고 밝히며 은퇴를 결심했다. 집적회로가 개발되는 동안 혼다 소이치로(Honda Soichiro)에 대한 반란도 일어났다. 당시 이미 컨설턴트였던 소이치로는 전자 기술을 좋아하지 않았습니다. 그는 전기는 눈으로 볼 수 없지만 기술은 실제로 볼 수 있다고 믿었습니다. 그러나 로봇 개발팀은 혼다 소이치로의 반대를 무시하고 일급 용접 로봇과 생산 라인 시스템을 완전히 독자적으로 개발했다는 사실을 직시하고 고개를 숙일 수밖에 없었다. 혼다에서는 엔터테인먼트가 사람들의 시야를 넓히고, 경험을 축적하며, 친밀한 관계를 맺을 수 있다고 믿으며 엔터테인먼트를 강조합니다. Soichiro는 심지어 즐기고 싶은 욕구가 있는 한 낮에는 다른 사람들보다 더 열심히 일하고 동시에 효율성에 큰 관심을 기울일 것이라고 믿습니다. 쉬지 않고 밤새도록 일하면 소이치로가 혁신을 이루지 못할 수도 있고, 사람을 전방위적으로 육성할 기회도 잃게 될 수도 있다.
소이치로는 독특한 발명품과 창작물이 적시에 사회에 제공되지 않으면 무가치할 것이라고 지적했다. 혼다의 연구원들은 기술을 연구하는 것이 아니라 사람의 심리를 연구한다고 믿으며, 사람들의 심리를 만족시키기 위해 모든 수단과 기술을 시도하고 있습니다.
과거 혼다의 리더들은 '세계 시장을 석권하다', '도요타를 따라잡다', '닛산을 추월하다' 등의 슬로건을 내세운 적이 없다. 대신 고객 만족을 최우선으로 강조해 왔다. 사용자가 만족도 1위를 목표로 노력하게 만드는 것입니다.
Honda에는 전담 시장 조사 조사 조직이 없으며 개발팀에 의존합니다. 개발부서의 모든 인력은 시장 조사부서에서 얻은 정보에 의존하는 것보다 더 통찰력 있는 시장 동향을 직접 눈과 귀로 탐색합니다.
혼다의 경영 모델은 어떤 철학적 사고 아래 일련의 원칙과 규정이 조화롭게 통일된 완전한 시스템이다. 그 완전성을 이해해야만 우리에게 유리하게 사용될 수 있습니다. 한 가지 점에만 집중하는 것만으로는 그 효과를 발휘할 수 없습니다. '혼다 신화'로 알려진 혼다는 자동차와 오토바이를 수리하는 소규모 작업장에서 과학 연구에 대한 남다른 용기와 헌신으로 세계 최고의 오토바이 다국적 기업이자 대형 자동차 제조업체로 성장했습니다. 그는 기술에 대한 꿈을 성공적으로 달성했을 뿐만 아니라 비즈니스 의사결정 철학도 탁월합니다.
고객을 만드는 것이 바로 니즈를 만드는 것입니다. 프랑스 여성복은 패션에 매우 민감하기 때문에 변화에 가장 잘 적응합니다. 특히 매년 봄과 가을에 열리는 패션쇼는 그해 여성복 패션 스타일에 영향을 미칠 수 있다. 마찬가지로 고객을 창출하려면 니즈를 창출해야 합니다. 올해의 패션에 영향을 미칠 수 있는 패션쇼는 니즈를 창출합니다. 패션이 대중화되면 고객이 창출됩니다. 토끼는 귀가 길고 무기 없이도 정보에 의존합니다. 토끼는 왜 그렇게 긴 귀를 가지고 있는 걸까요? 무기가 없고 긴 귀에만 의존하여 정보를 수집할 수 있기 때문입니다. 적이 공격해 오면 귀에 의존하여 먼저 정보를 얻고 최대한 빨리 현장을 떠납니다. 토끼의 발이 빨리 뛰기 때문이죠. 기업도 마찬가지다. 토끼처럼 날카롭게 정보를 수집하는 능력이 있어야 한다. 공격하고 싶으면 상업 스파이를 내보내고, 후퇴하고 싶으면 돈을 내고 군대를 철수시켜 보안을 유지해야 합니다.
산을 오를 줄도 알아야 하고, 산을 내려갈 줄도 알아야 한다. 산에 오르는 것은 쉽지만 산을 내려가는 것은 어렵다. 왜냐하면 산에 오르면 산꼭대기를 목표로 삼고 열심히 오르면 결국 정상에 도달하게 되기 때문입니다. 그러나 산을 내려가는 것은 어렵습니다. 언제 산을 내려갈지, 다시 올라갈지, 어떻게 사람을 이끌어야 할지 결정하는 것은 매우 어렵습니다. "혼다 기켄"은 1916년에 생산 조정을 했고, 공장은 일주일 동안 문을 닫았습니다. 당시 상황은 좋았지만 국제수지에 문제가 있었다. 시장점유율이 62%에 달해 일을 그만 둘 필요는 없었지만 동료들의 생존을 고려해야 했기 때문이다. 우리는 산을 내려가기로 결정했습니다.
신뢰는 사람의 경험입니다. 대부분의 사람들은 일기를 쓸 때 '지우개'를 사용합니다. 즉, 일기장에 흑백 단어를 쓰는 것이 부적절하다고 느끼면 '지우개'를 사용하여 문단을 지웁니다.
그러나 신뢰는 하루하루의 삶의 일기이고, '지우개'로 지울 수 없기 때문에 신뢰는 '지우개'로 지울 수 없습니다. 즉, 신뢰는 사람의 경험이므로 듣고 보는 것으로 그 사람이 신뢰할 수 있는지 판단할 수 있습니다. 따라서 운영자는 말로만 가르칠 수 없으며, 말로만 가르칠 수 없습니다. "지우개"를 사용하여 과거에 했던 작업을 지우는 것은 말할 것도 없습니다.
연구소는 박사연구실이 아니다. 연구소는 제품 연구를 위한 곳이지 박사 학위를 배출하기 위한 곳이 아닙니다. 유명한 전기기계 연구소가 있는데, 논문을 열심히 써서 90명이 박사학위를 받았지만, 이 연구소는 잊혀져서 제대로 된 제품이 하나도 나오지 않았다. 설립 목적. 연구소는 '99% 실패, 1% 성공'이지만, 1% 성공이면 성공이다. 왜 박사학위를 받기 위해 논문에 그렇게 많은 이론을 쓰는데, 실제 제품 생산과는 아무런 관련이 없는 걸까요? 여자를 이끌려면 옷을 입어야 하지만, 너무 많이 입으면 창녀가 된다. 창의적 능력의 전제 조건 중 하나는 실용성이며, 실용성 이상의 창의성은 예술 작품입니다. 예를 들어, 여자는 옷을 입어야 하는데, 이는 실용성과도 같습니다. 그러나 너무 많이 차려입고 빨간색과 파우더를 너무 많이 입으면 매춘부로 오해를 받게 됩니다. 따라서 제품에 장식은 필요하지만, 장식이 실용성을 넘어서면 좋은 제품이 아닙니다. 천 사람의 기술은 한 사람의 창의력만큼 좋지 않습니다. 천수관음은 천 개의 손을 가지고 있지만 천수관음은 동시에 천 개의 손을 움직일 수 없습니다. 숙련된 사람은 천수관음보살과 같지만, 진정한 기술을 발휘하려면 단 한 사람이면 충분합니다. 창의성은 무한하며 동시에 많은 사람들을 동원하여 일할 수 있습니다. 공장을 운영하지 못하는 이유는 대부분 기술을 지나치게 강조하고 창의성을 소홀히 하기 때문이다. 창의성을 무시하는 공장은 실패할 것이다.
신용과 돈은 삶의 지렛대입니다. 대부분의 사람들은 신용보다 돈을 더 중요하게 생각합니다. 그러나 돈은 다 써버릴 것이고, 신용은 결코 다 써지지 않을 것입니다. 돈이 없어도 신용이 있어도 사람들은 여전히 돈을 제공할 것입니다. 그러므로 삶의 균형을 이루기 위해서는 레버리지처럼 신용과 돈만이 균형을 이루어야 합니다. 신용이 있으면 자연스럽게 돈이 생길 것입니다. 신용과 시간은 돈이며 이는 반박할 수 없는 진실입니다. 신용은 눈덩이처럼 불어나고 점점 더 커질 것입니다. 신용은 한 번만 생기는 것이 아니라 신용 위에 눈덩이처럼 쌓이게 될 것입니다. 신용에 있어서 가장 중요한 것은 남과 합의할 때 약속을 지키는 것입니다. 상품 비유를 사용하려면 상품의 가격이 그 가치와 일치해야 상품의 신뢰성이 확립될 수 있습니다. 비즈니스 세계에서는 비즈니스 수행의 신뢰성을 확보하기 위해 누군가와 약속을 잡고 시간을 논의하고 시간을 엄격하게 준수하는 것이 가장 중요합니다.
자신의 행복을 위해 노력하세요. 구성원은 회사를 위해 자신을 희생하지 말고, 자신의 행복을 위해 노력해야 업무 효율이 향상됩니다. 직원은 운영자와 다릅니다. 운영자는 기업을 자신의 삶과 죽음으로 간주해야 하지만 직원이 이러한 생각으로 기업에 봉사하는 것은 잘못된 것입니다. 기업의 생존은 직원들의 희생정신에 달려 있지 않기 때문입니다. 직원들이 즐겁게 일할 수 있는 한 기업은 망하지 않습니다.
패배를 승리로 바꾸는 것은 실패의 원인을 찾는 데 있다. 실패를 두려워하지 말고 실패의 이유를 살펴보라. 성공의 어머니다'는 말은 절대적으로 사실이다. 어려움에 처했을 때 실패의 원인을 찾아야 하는데, 그것이 외부적 원인인가, 아니면 내부적 원인인가? 이 분석 결과를 보면 당신은? 성공의 길을 찾을 수 있습니다. 운영자는 지혜와 인의, 용기를 갖추어야 합니다. 중소기업 운영자에는 전형적인 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 실무형이고 다른 하나는 학문적 유형입니다. 전자는 열심히 일하는 방법만 알고, 후자는 학문적 자격의 우월만을 믿습니다. 어느 유형의 중소기업 운영자도 대기업의 운영자가 될 수 없습니다. 대기업의 경영자들은 지혜와 지식 외에도 인과 용기도 갖추어야 합니다. 즉, 직원을 배려하는 ‘인’, 회사를 판단하는 ‘용기’, 회사가 망하지 않도록 막는 ‘지혜’가 있어야 한다. 이러한 삼위일체를 통해 대기업의 성공은 보장될 수 있습니다. 병법을 암송하는 것보다 꿈을 갖는 것이 더 효과적이다. 젊은이들에게 병법을 암송하도록 가르치는 것보다 '꿈'을 주는 것이 더 효과적이다. 예를 들어, 병법에서는 "너 자신과 적을 알면 위험 없이 백 번의 전투를 벌일 수 있다"고 말합니다. 문자 그대로 보면 손자의 말이 완전히 맞습니다. 그러나 "적을 아는 것"과 "나 자신을 아는 것"은 쉽지 않습니다. 오히려 젊은이들에게 단순명료하게 목표를 제시하고, 자유화 시대에 승리할 수 있는 유일한 길은 기술 역량을 키우는 것이라고 말하라. 당신이 생산하는 제품이 다른 제품보다 낫다면 경쟁을 두려워하지 않을 것입니다. 그러므로 '꿈'은 병법보다 더 실용적이고 사람들에게 더 많은 동기를 부여할 수 있습니다.