R&d 관리의 전통적인 방법
쌍강제' 는 국내 많은 과학연구업체들이 인력 이동으로 지적재산권 손실을 초래하기 위한 해결책이다. 소위' 쌍강제' 란 R&D 과정에서 중요한 일자리 두 개를 설치하여 같은 일을 하고 서로 백업하는 것이다. "이중 근무 시스템" 으로 인한 주요 문제는 다음과 같습니다.
첫째, 중요한 일자리는 두 세트의 사람과 두 세트의 장비로 같은 일을 하고, 인적 자원과 설비 자원을 낭비하기 때문이다.
둘째, 두 팀의 결과가 일치하지 않으면 확인 비용이 증가합니다.
다시 한 번, R&D 프로세스에는 설계, 시뮬레이션, 디버깅, 테스트와 같은 많은 부분이 있습니다. 개발 단계: 원리 부품, 엔지니어링 부품, 프로세스 부품, 파일럿 부품, 시제품 등. 두 사람이 생성한 두 버전이 모두 검증 프로세스의 모든 부분을 통과하면 개발 비용, 개발 주기 및 자원 낭비가 크게 증가할 수 있습니다.
각' 쌍강제' 의 개발비용과 개발주기가 거의 두 배로 늘었기 때문에 제품 개발 과정에서' 쌍강제' 일자리가 여러 개 있다면 전체 개발비용과 개발주기가 폭발적으로 증가할 것이다.
2 "중요한 부분은 많은 사람들에 의해 분해된다"
"중요한 부분은 여러 사람이 부담한다" 는 것은 국내 많은 과학연구업체들이 인력 이동을 겨냥해 지적재산권 유출을 초래한 또 다른 해결책이다. 소위' 중요한 부분 분해, 여러 사람이 부담한다' 는 것은 R&D 과정에서 중요한 부분과 고리가 분해되어 여러 사람이 완성한다는 것이다. "중요한 부분은 많은 사람들에 의해 분해되었습니까? Quot 의 주요 문제점은 다음과 같습니다.
첫째, 중요한 부분과 링크를 작업으로 분할하면 시스템 내부의 커뮤니케이션 오버 헤드와 협업 비용이 증가합니다.
둘째, 중요한 일이 중요한 사람이 부담하는 원칙을 채택한다면, 중요한 사람이 더 이상 다른 중요한 일을 맡지 않으면 인적 자원 낭비를 초래할 수 있다. 만약 중요한 사람이 다른 중요한 임무도 맡는다면, 일단 인원이 이동한다면 많은 중요한 임무의 지적재산권 손실을 초래할 수 있으며, 이는 점점 더 많은 영향을 미칠 것이다.
셋째, R&D 프로세스에는 많은 부분이 있기 때문에 중요한 작업의 분해와 여러 사람의 참여로 인해 R&D 비용과 개발 주기가 크게 증가할 것입니다.
3 "기자" 연구 개발 방법
검수 주체: 상급 지도자의 요구에 따라 입항하여 검수하다.
면접 자료: 직접 시장 수요를 검색하고 정의합니다.
자기 유도: 승인된 시스템의 기능 요구 사항에 대한 자기 유도.
자유로운 플레이: 독립적이고 자유로운 완성 기능의 실현
자체 결정: 테스트 및 수용 기준을 직접 정의하십시오.
"보고자 스타일" R&D 관리 방법의 주요 문제점은 다음과 같습니다. 첫째, 전체 R&D 프로세스는 개인이 통제하고, 임무 수신 (과제 수락), 요구 사항 수집 (인터뷰 자료), 기능 정의 (자기 유도), 자율 연구 (자유 플레이), 자체 테스트 (자체 마무리) 특히 오늘날의 지식경제사회에서는 지식폭발, 전문분업, 기술종합이 지식경제의 주요 특징이며, 개인의 인지능력은 사회의 요구를 훨씬 충족시키지 못한다.
둘째,' 기자식' 의 R&D 관리 방식은 개인 전문 분야의 응용만 강조하고 다른 전문 분야의 효과적인 개입은 무시하는 경우가 많다. 예를 들어 하드웨어 엔지니어는 하드웨어 설계의 유효성만 강조하고 시스템 설계, 시뮬레이션 분석, 소프트웨어 설계, 하드웨어 테스트, 소프트웨어 테스트, 시스템 통합 등의 전문 애플리케이션은 무시합니다.
셋째, 사용자 정의 테스트 및 수용 기준은 R&D 제품 품질 관리 및 최종 확인의 기본 원칙에 위배되는 자체 입법 및 법 집행에 속합니다.
넷째,' 기자식' 의 R&D 관리 방식은 지적재산권이 개인의 통제로 이어질 수 있다.
4 "단계별" r&d 관리 방법
주제 선택 결정: 상급 지도자
시스템 기능 결정: 임무서를 담당하는 개인의 능력과 이해에 따라 결정된다.
개발 상태 관리: 프로젝트 팀이 분산되어 있습니다.
결과 테스트 확인: 사용자 정의 테스트 및 수락 기준
"단계별 발표" 연구 개발 관리 방법의 주요 문제점은 다음과 같습니다
첫째, 책임 이전을 R&D 제어 프로세스의 주선으로, 임무서를 R&D 임무로 달성한 목표로 R&D 프로세스 및 개발 상태 노드에 대한 통제 및 검사를 무시합니다.
둘째, 책임서와 임무서는 시장 수요와 제품 기능 정의를 충분히 반영하기가 어렵고, 임무팀에 맡겨져 임무 팀의 인지능력에 의해 제한되며, 여러 전문 시스템 종합과 기업 전체의 효과적인 발휘를 구현하기 어렵고, 제품 개발 목표가 시장 수요와 분리된다.
셋째, 각 임무 그룹은 임무서를 R&D 임무로 목표를 달성하고, 책임서를 전달 상태로 하여, 임무 그룹 간 기술 조정과 시스템 합성의 어려움을 초래하며, 시스템의 전반적인 목표를 효과적으로 달성하기 어렵다.
넷째, 각 임무팀은 책임서와 임무서에 따라 시험과 검수 기준을 스스로 정하여 각자의 입법과 법 집행을 초래할 뿐만 아니라 R&D 제품 품질 관리와 최종 확인의 기본 원칙을 위반한다. 또한 각 태스크 그룹마다 각도와 인지능력이 다르기 때문에 각 태스크 그룹이 정의한 테스트 및 수락 기준을 통일하여 일관된 테스트 및 수락 기준을 형성하기가 어렵습니다.
5 "패치" 개발법
자기 중심: 자기 중심적이며, 다른 사람과 쉽게 협력하기를 원하지 않는다.
자체 폐쇄: 자신의 기술력을 프로젝트의 모든 기술 상태로 삼는다.
자기 계발: 자기 폐쇄적인 발전, 다른 사람에게 알리고 건의하는 것을 원하지 않는다.
패치 연구 개발 관리 방법의 주요 문제점은 다음과 같습니다.
첫째, 개인을 중심으로 하기 쉽고, 개인의 인지능력이 프로젝트의 기술 상태를 결정한다.
둘째, 자기 폐쇄적인 발전으로 자신의 인지능력을 뛰어넘는 성숙한 기술과 신기술을 채택하고 싶지 않다. 밑바닥부터 시작하여 낮은 수준으로 반복한다.
다시 한 번, 표준 설계의 부재는 제품 기술 구현의 모호성, 제품 유지 관리 및 업그레이드의 어려움을 가중시킵니다.
넷째, 지적재산권은 개인의 손에 달려 있어 지적재산권의 유실로 이어지기 쉽다. 보측법
미국 PRTM 은 일찍이 1986 에서 PACE (제품 및 주기 시간 우수) 방법론을 창설했다. PACE 는 올바른 의사 결정, 프로젝트 팀 구성, 개발 활동 구조, 개발 도구 및 기술, 제품 전략, 기술 관리, 자원 관리 등의 요소에 초점을 맞추고 있습니다. PACE 는 제품 수명 주기 관리 분야의 방법론의 시조로 볼 수 있습니다. PACE 가 탄생한 이후 많은 기업과 학술 기관들이 이 업계에 적합한 R&D 관리 방법론을 끊임없이 제시하고 있다.
ISO9000 제품군 품질 시스템
국제경제교류에서 품질보증활동의 수요에 적응하기 위해 국제표준화기구 (ISO) 는 각국의 품질보증체계 경험을 총결하는 기초에서 최근 10 년간의 일을 거쳐 1987 에 ISO 9000 시리즈 품질관리와 품질보증기준을 발표했다. 1994 는 ISO 9000 패밀리 표준을 형성하도록 첫 번째 개정이 이루어졌다. 2000 년에는 주요 개정이 이루어졌으며 새로운 ISO 9000 표준 (2000 판) 이 발표되었습니다.
CMM/CMMI
1986165438+10 월, 미국 연방정부는 카네기멜론 대학 소프트웨어공학연구소 (SEI) 에 소프트웨어 청부업체 능력을 평가하는 방법을 의뢰했다. SEI 는 9 월 1987 에서 소프트웨어 프로세스 성숙도 프레임워크와 성숙도 설문지를 발표했습니다. 199 1 년, SEI 는 소프트웨어 프로세스 성숙도 프레임워크를 소프트웨어 역량 성숙도 모델 (CMM) 으로 발전시켜 CMM 1.0 이 탄생했습니다.
프로젝트 관리 지식 시스템 (projectmanagementbodyofknowledge)
프로젝트 관리 지식 체계는 프로젝트 관리 전문 지식의 총칭으로, 1980 년대에 프로젝트 관리 학회 (PMI) 가 제시한 것으로, 프로젝트 관리 실무에서 성숙한 이론, 방법, 도구 및 기술을 요약했다. 몇 가지 수정 사항이 있으며 최신 버전은 PMBOK2004 입니다.
PMBOK 는 44 개의 기본 프로젝트 관리 프로세스로 정의되며 프로세스 입력, 출력, 사용된 도구 및 기술 등의 관점에서 프로젝트 관리 프로세스에 대한 자세한 설명을 제공합니다. 이 44 가지 프로젝트 관리 프로세스는 기본적으로 프로젝트 관리 관행의 기본 관리 프로세스를 다루지만, 전체 프로젝트 활동을 완료하려면 이러한 프로젝트 관리 프로세스를 제품 구현 프로세스와 결합해야 합니다.
애자일 개발
루p
R&d 관리에서 기업이 자주 직면하는 문제
(1) 목표와 방향이 없기 때문에 명확한 R&D 전략이 없습니다.
⑵R&D 는 회사의 포지셔닝이 명확하지 않아 제한된 R&D 자원을 효과적으로 통합할 수 없으며 기업에서 R&D 의 가치를 발휘할 수 없습니다.
⑶R&D 수요 정보 수집은 비교적 수동적이며 회사 내부 및 외부 수요에 대한 심층 조사 및 분석이 부족합니다.
⑷ 최초의 R&D 수요 목록이 형성된 후 이를 선별하고 선별하는 메커니즘이 없어 최종 R&D 를 형성하였다.
주제.
⑸R&D 업무의 조직 형식이 불합리하고 전반적인 계획이 부족하다.
[6] 프로젝트 개발 과정에서 프로젝트 구성원은 명확하고 합리적인 책임 권리가 없으며, 프로젝트 협력 조정은 기본적으로 R&D 인력에 의해 추진되며, 다른 구성원과 부서는 수동적으로 참여할 뿐입니다.
R&D 의 기초 총결산이 거의 이루어지지 않고 지식 관리 체계가 미비해지면서 R&D 와 기술의 이념과 성과가 회사가 아닌 개인에게 묶여 R&D 의 연속성을 손상시켰다.
⑻ 프로젝트 운영을 감독하고 통제하는 관련 조직과 제도가 없고, 프로젝트는 큰 위험을 안고 있으며, 프로젝트에 대한 과학적 평가와 분석을 위한 프로젝트 평가 메커니즘이 부족하다.
(9) 연구 개발 전문가의 부족.
기업 r&d 관리의 다섯 가지 오해 방지
오해 중 하나: R&D 관리는 R&D 부서의 일이다.
오해 2: R&D 관리 개혁은 즉각적이어야 한다.
오해 3: IPD 는 r&d 관리의 유일한 선택입니다.
신화 4: IPD 는 CMMI 의 필수적인 부분입니다.
신화 # 5: 중소기업은 r&d 관리가 필요하지 않습니다.
중소기업이 효과적인 r&d 관리를 구현하는 방법
현재 업계 최고의 R&D 관리 관행은 IBM 이 주장하는 통합 제품 개발 (IPD) 과 미국 SEI 의 역량 성숙도 모델 통합 (CMMI) 으로 대표되고 있습니다. 이 두 R&D 관리 시스템은 일맥상통하며, 이 두 가지의 결합은 기업이 개념 이해, 전략적 차원, 운영 프레임워크 등 거시적 차원에서 승진하는 데 도움이 되며, 구체적인 구현, 운영지도 등 미시적 차원에서 착지할 수 있도록 도와준다.
현재 중국은 산업 구조를 대대적으로 개선하고 중소기업의 자주혁신을 장려하고 있다. 발표자의 다년간의 R&D 관리 실무 및 컨설팅 경험에 따르면 국내 중소기업은 R&D 관리 분야에서 다음과 같은 주요 문제를 안고 있습니다.
상대적으로 중소기업 고위층은 시장 방향에 대한 파악이 더 정확하다.
기업의 경영 방향/모델은 비교적 단일하지만 제품 분야를 점진적으로 확장하여 더 많은 서비스 형식을 제공하고 있습니다.
회사의 판매 규모, 인력 규모, 특히 R&D 인력의 수와 조직 규모는 비즈니스가 확대됨에 따라 급속히 확대되고 있습니다.
기업의 시장 능력/판매 능력은 일반적으로 비교적 강하지만 내부 R&D 는 업무 속도를 따라잡지 못해 R&D 프로젝트가 더 많이 연기되는 경우가 많습니다.
일부 비기술적 배경을 가진 고위 지도자들은 R&D 가 R&D 에 참여하는 방법을 모르기 때문에 종종 통제력을 잃는다고 생각합니다.
회사의 업무 규모 /R&D 직원 수의 확대로 인해 조직의 건설은 속도를 따라잡을 수 없다. 특히 많은 사람들이 도입되었지만, 회사의 효율성은 향상되지 않고, 오히려 걸음마 단계보다 못하다.
신제품 개발의 성공은 거의 예측할 수 없다. 이는 R&D 팀의' 재능 있는 사람, 유능한 사람, 전문가' 에 크게 좌우된다. 그러나 이런 능력을 가진 인재의 성장 속도는 끊임없이 증가하는 새로운 발전 임무를 따라가지 못한다.
일부 경험 많은 직원들은 외부에서 도입되었지만, 통합은 문제가 되었다. 거의 모든 사람이 자신의 경험에 따라 일을 하는데, 많은 문제는 제품 개발 구성원 간, 특히 R&D 와 마케팅/비즈니스, 생산, 조달 등 여러 기능 부서 간의 비표준 협력으로 인해 발생합니다. );
회사가 설립된 지 오래되었지만 조직 차원에서 효과적인 경험을 쌓을 수는 없다. 직원들의 성장은 끊임없는 실수로부터 교훈을 얻는 것에 전적으로 의존한다.
회사 규모 확대, 관리 수준 심화로 직원들의 적극성과 주동성이 조직 원인으로 약화됐다.
국제 우수 R&D 기업과 조직이 제시한 이러한 관리 체계 모델에 직면하여 우리 중소기업은' 가져오기주의' 를 채택하여 그들이 자신을 향상시킬 수 있도록 도울 수 있습니까? 대답은' 예' 입니다. 그러나 다음 원칙을 따라야 합니다.
R&D 관리 시스템을 구축할 때는 기업의 발전 단계에 따라' 전체 계획, 단계별 구현' 을 진행해야 하며, 단기적인 문제를 해결할 뿐만 아니라 기업의 미래 한 층을 위한 좋은 기반을 마련해야 한다.
중요하고 시급한 개선점을 포착하고, 기업 발전 단계에서 가장 높은 입출력비를 확보하고, R&D 관리 시스템을 구축하고, 성장 기업의 지속적인 기술 성장을 위한 동력을 제공합니다.
기업 R&D 시스템이 비표준 시스템에서 표준으로 나아가는 과정에서 변화하는 시장 환경에서 기업이 지속적으로 성장할 수 있도록 기본적인 업무를 다져야 합니다.
R&D 의 인프라는 포괄적이고 체계적이어야 하며, 상대적인 단점이 있어서는 안 된다.
R&D 시스템 구축은 제품 개발 프로세스에 초점을 맞출 것이며, 각 방면의 개선은 이산적이고 독립적일 수 없습니다.
이에 따라 기조 연설자는 중소기업이 R&D 관리 능력 향상을 위한 조기 진급 모델: 1 을 제시했다. 연구 개발 전략 및 비즈니스 의사 결정.
2. 연구 개발 조직 및 운영
3. 제품 개발 프로세스
4.R&D 프로젝트 관리
5. 연구 개발 인적 자원 관리
6. 고객 요구 사항
7. 시스템 엔지니어링
8. 기술 개발
9.R&D IT 지원
10. 기술 관리 ● 제품 개발 및 품질 관리 구현에 필요한 주요 운영 프로젝트의 경우 오류가 발생하기 쉬운 단계에 초점을 맞춘 체계적이고 표준화된 접근 방식이 있습니다.
● R&D 프로젝트의 시작 또는 종료 여부와 같은 주요 결정에 대해 매우 정확한 평가 기준 및 의사 결정 모델 세트를 제공하여 관리자가 적시에 결정을 내릴 수 있도록 합니다.
● 각종 활동 (동시 공사) 을 동시에 진행하여 제품 개발을 가속화한다.
● 부서 간 의사 소통에 대한 좋은 권한 구분과 조정 메커니즘이 있다.
R&D 행사 시작 시 고객과 공급업체를 초대하는 강력한 시장 지향
● R&D 활동이 시작되기 전에 전체 프로젝트의 계획과 준비가 완료되었습니다. 세계에서 R&D 관리 컨설팅 분야를 전문으로 하는 기업은 많지 않다. 외국 전문기구는 PRTM, IBM 등이 있는데, 국내 전문기구는 중천화하, 한걸 등 소수에 불과하다.