말의 제품 철학
케빈 켈리 (Kevin Kelly) 는 "새로운 경제의 새로운 규칙" 이라는 책에서 인터넷 기업의 전형적인 특징을 예견했다. 그는 "변화" 라고 불렀다. 사이버 경제는 변화에서 변화의 상태로 바뀌었고, 이 상태는 기존 것을 뒤엎고 더 많은 혁신의 탄생을 위한 온상을 제공했다. 이런 동태는' 복합재생성' 으로 볼 수 있는데, 그것은 혼돈의 가장자리에서 기원한다.
텐센트가 변화에 대처하는 전략: 변변변응으로 영원히 고정적인 방법이 없을 것이다.
말은 텐센트의 점진적인 혁신을' 작은 걸음으로 빨리 달리고, 잘못된 반복을 시도한다' 고 해석했다. 그의 의견으로는, 모든 제품 업데이트가 완벽하지는 않을지 모르지만, 매일 한두 가지 작은 문제를 발견하고 수정하는 것을 고집한다면, 거의 1 년도 채 안 되어 작품을 연마할 수 있다면, 당신은 자신이 제품이라고 느낄 것이다. (존 F. 케네디, 제품명언)
바흐킨이 밝혀낸 바와 같이, 이런 세상은' 막을 수 없다' 는 것이다. 그것의 끊임없는 진화는 자유창조에 달려 있고, 한편으로는 적절한 절제에 달려 있다. 이런 생태 환경에서 추세와 세부 사항에 대한 통제는 두 가지 똑같이 중요한 능력이다.
사용자의 요구에 대한 심층적 인 통찰력이 없다면 신속한 제품 개선 응답이 없을 것입니다. 헨리 포드는 이렇게 말했습니다. "성공의 비결은 다른 사람을 배려하고 다른 사람의 입장에서 문제를 생각하는 것이다. 서비스는 바로 이런 정신이다. 손님의 입장에서 온 세상을 바라보는 것이다.
일반 사용자와 마찬가지로 매일 번갈아 각 제품을 사용한다.
"제품 부족을 발견하는 가장 쉬운 방법은 매일 당신의 제품을 사용하는 것입니다. 제품 매니저는 더욱 예민해야 제품의 단점을 발견할 수 있다. 나는 종종 이상하다고 생각하는데, 일부 제품 매니저는 문제를 찾을 수 없다고 말한다. 나는 제품 매니저가 제품이 온라인 상태일 때 3 개월 동안 계속 사용할 수 있다면 많은 문제를 발견할 수 있을 것이라고 믿는다. 그리고 문제는 제한적이다. 만약 어느 날 네가 하나를 찾아서 해결한다면, 너는 점차' 입소문' 에 접근할 것이다. 한 가지 일에 기술적인 함량이 없다고 해서 하지 마라. 많은 좋은 제품들은 모두 이런 방법으로 만든 것이다. 우리 지도자는 아래 사람들이 할 수 있도록 안배할 뿐만 아니라, 반드시 스스로 해야 한다. 이것들은 어렵지 않다. 관건은 견지해야 한다.' 이번 주말에 시도하지 않으면 반드시 사고가 날 것이다' 라고 생각해야 한다. 제품이 기본적으로 형성될 때까지. "
각종 제품 포럼' 다이빙' 에 자주 가서 다양한 목소리와 피드백을 듣는다.
"우리가 제품을 만들 때, 반드시 주동적으로 쫓아가서 조사하고, 수색하고, 자발적으로 사용자에게 연락하여 해결을 도와야 한다. 어떤 사용자들은 확실히 잘못을 저질렀고, 어떤 사람들은 우리 자신의 문제이다. 우리의 마음가짐은 매우 좋다. 사용자가 문제를 발견할 수 있기를 바란다. 그래야 우리가 해결할 수 있다. 작은 문제라도 해결해도 큰 성과다. 어떤 일은 해냈는데, 효과가 빠르다. 여러 방면에 주의하고, 항상 조작을 본다. 예를 들어, 제품이 느리면, 사용자는 당신의 IDC 불량 또는 다른 원인에 신경 쓰지 않고, 단지 당신의 속도가 느리다는 것을 알고 있습니다. "
"나는 Foxmail 을 할 때 무의식적으로 사용자의 행동을 시뮬레이션했지만, 그때는 그것이 사용자 경험이라는 것을 몰랐다."
-장 샤오롱
"대부분의 혁신은 연구된 것이 아니라 우리 스스로 경험을 반복한 결과이다." —장소룡
"여러분이 더 많은 조언과 피드백을 해주시길 바랍니다. "빠른 피드백을 받아야 합니까? -장 샤오롱
그것은 순식간에' 바보 같은 사용자' 가 되는 속도다.
-장 샤오롱
말 제품 연설
"핵심 역량" 정보
-응? 모든 제품에는 핵심 역량이 있으며, 핵심 역량의 목적은 사용자가 시간을 절약하고, 문제를 해결하고, 효율성을 높이는 것과 같은 사용자의 요구를 해결할 수 있도록 돕는 것입니다. 핵심 능력은 극치여야 한다. 어떻게 기술을 통해 차별화를 이룰 수 있을지 생각해 보세요. 할 수 없습니다. 그렇지 않으면 1 년 반이 걸려야 따라잡을 수 있습니다.
-응? 많은 사용자들이 QQ 사서함에서 QQ 를 사용하는 유일한 이유는 파일을 빠르게 대량으로 보내는 것이기 때문에 이것이 우리의 장점이며, 이 장점을 극대화해야 한다고 논평했다. 예를 들어, 오프라인 파일 전송은 이메일의 형태로 나타나 있습니다. 즉, 매우 큰 파일이라도 그리 어렵지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 오프라인 파일 전송명언) 관건은 하는 것이다. 실제 이용자는 많지 않지만 사용자들은 큰 서류를 보내고 싶지만 한참 동안 찾을 곳을 찾지 못했다고 말할 것이다. 어쩔 수 없이, 나는' 불량' 의 QQ 사서함을 사용했는데, 뜻밖에도 쓸 수 있어서 우리의 명성이 왔다.
-응? 핵심 능력에 관해서는 먼저 기술적 돌파구가 있어야 한다. 다른 사람은 내가 가질 수 없다. 그렇지 않으면 영원히 2 위 3 위다. 기회가 있지만 처음 나왔을 때의 놀라움이 부족하면 사용자의 정체성을 잃게 된다. 이때 네가 가장 먼저 주목하는 것은 너의 제품의 딱딱한 지표이다. 디자인 개발을 할 때, 당신은 외부 세계가 그것을 경쟁사와 비교할 것이라고 생각해야 한다.
-응? 더 크게 하려면, 네가 가장 먼저 고려해야 할 것은 어떻게 사람들이 자신이 따라잡을 수 없다고 느끼게 하는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 고속 업로드, 메트로폴리탄 중계소 등 인터넷 데이터 센터의 오랜 축적을 낭비해서는 안 되며, 새로운 문제를 발견할 수 있을 것이다. 메일이 아닌 경우 IM 에서 어떻게 구현합니까? Dell 의 목표는 사용자들이 매우 빠르고 빠르다고 느끼게 하고, 사용자 경험을 매우 좋게 만드는 것입니다. 이를 위해서는 많은 기술과 백그라운드 협력이 필요합니다.
제품 업데이트 및 업그레이드에는 제품 관리자의 협력이 필요하지만 제품 관리자에게는 R&D 의 배경이 많지 않습니다. 제품 및 서비스는 대량의 기술 백그라운드 지원이 필요하며, Dell 이 원하는 제품 관리자는 매우 경험이 많으며, 프런트 엔드 및 백 엔드 개발을 한 기술 R&D 인력을 추진하는 것이 가장 좋습니다. 좋은 제품은 기술적으로 경험이 있는 사람에게 맡기는 것이 가장 좋다. 이렇게 하면 모두가 더욱 안심할 수 있다. 만약 제품 매니저가 불합격하여 많은 형제들을 동반하게 한다면, 결과는 역실수이고, 매우 낭비적이며, 팀의 사기를 꺾는 것이다.
입소문' 에 대해서
-응? 개인화 서비스는 대중화 서비스가 아니라 입소문이다.
-응? 한 제품에 입소문이 없을 때 플랫폼을 남용하지 마라. 우리 제품 매니저는 정력이 잘 분배된 것 같고, 50% 의 제품, 50% 의 마케팅을 하는 것 같다. 물론, 만약 당신이 기본적인 부분을 잘 통제한다면, 가능합니다. 하지만 대부분의 경우, 우리 사람들은 처음에는 잘하지 못했습니다. 만약 당신의 실력과 승산이 70% 와 80% 미만이라면 핵심에 집중하세요. 당신의 제품이 이미 좋은 명성을 얻었고, 상승하고 있을 때, 이것들을 고려해 보세요.
-응? 제품 매니저가 중시해야 할 핵심 전략점, 사용자들의 입소문을 얻어야 한다. 만약 이 부분이 철저하지 않다면, 결과는 단지 사용자를 실망시킨 다음, 더 많은 정력을 들여 보완하고, 득실을 얻을 수 있을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 사용자가 자동으로 성장할 때 (사용자가 적극적으로 친구를 추천하여 우리 제품을 사용할 것), 사용자를 방해하지 마십시오. 그렇지 않으면 좋은 의도로 나쁜 일을 할 수 있습니다. 이때 아무것도 하지 않으면 물건을 추가할 때마다 신중하게 고려해야 한다. 제품의 입소문을 늘리는 것은 정말 건설적이다. 사용자 입소문이 끊어지면 사용자를 다시 끌어들이기가 어렵다.
-응? 기능을 추가하려면 관리 및 제어 기술도 있어야 합니다. 핵심 기능이 완료되면 일반적으로 사용되는 기능이 점차 고르지 않게 됩니다. 지역 및 소규모 지역의 제품 혁신은 결코 만족해서는 안 된다. 평판이 좋은 제품으로서 기능을 추가할 때마다 10% 사용자에게 호감을 주는 동시에 이 기능이 90% 의 사용자에게 혼란을 줄 수 있는지 생각해 보아야 한다. 충돌이 있을 때는 똑똑해야 하고, 상황에 따라 피해야 한다. 모든 기능을 반드시 많이 써야 좋은 것은 아니지만, 사용하는 사람들은 모두 정말 좋다고 생각한다.
-응? 제품 개발을 할 때, 우리는 제품 개발이 더 빠르고 민첩할 수 있도록 강력한 R&D 메커니즘이 필요합니다. 큰 프로젝트라도 유연해야 한다. 3 개월 후에야 내가 너에게 물건을 보여 준다고 말하지 마라. 이때, 경쟁 상대는 이미 뛰어나가서 얼마나 멀리 달렸는지 모르겠다.
-응? 입소문 제품을 만들 때는 고급 사용자와 의견지도자의 방향에 주의해야 한다. 예전에 우리의 생각은 큰 위주로 작은 것을 내려놓고 대부분의' 작은 흰색' 사용자의 요구를 충족시키는 것이었다. 하지만 지금은 하이엔드 사용자들의 감정이 정말 입소문으로 전해지고 있습니다.
"반복 경험" 정보
-응? 제품 매니저는 자신을 "가장 까다로운 사용자" 로 생각해야 한다. 우리가 제품을 만드는 정력은 한계가 있고 상호 작용 내용이 많다. 따라서 트래픽과 사용량이 가장 많은 가장 흔한 장소, 표준화를 고려해 사용자를 편안하게 해야 한다. 촉감과 촉감을 궁리하고, 곤혹스러움을 개선할 방법을 강구해야 한다. 예를 들면 마우스를 적게 움직이거나, 빨리 하는 등.
-응? 개발자들은 상업적인 태도가 아니라 제품에 대해 열심히 생각해야 한다. 너는 책임감을 가지고 자발적으로 그것을 완성해야 한다. 제품이 완성되어 조립 라인처럼 앞으로 배달될 때까지 기다릴 수 없다고 말할 수는 없습니다. 제품의 40% ~ 50% 의 최종 경험은 개발자가 결정해야 한다. 제품 직원들은 일부 작품을 질투하지 마라. 일부 작품은 개발자가 디자인한 것이다. 그래야만 팀이 참여할 수 있다. 그렇지 않으면 제품이 반쯤 익지 않을 것이다.
"세부 미학" 정보
-응? 예를 들어 사서함의 "뒤로" 버튼이 어디에 놓여 있는지, 오른쪽이나 왼쪽에 놓여 있는지, 어떻게 두는 것이 좋을지 더 잘 생각해 보고, 인터넷에 가서 테스트해 보세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 우편명언) 동일한 사용자에게 여러 개의 사서함이 있을 때 마지막 계정을 기본적으로 선택하는 방법을 알려 주는 편지를 보냅니다. 이러한 요구 사항은 모두 작지만, 실제로 그렇게 한다면 사용자가 잘 말할 수 있습니다. 비록 반드시 무슨 말을 할 수 있는 것은 아니지만. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)
-응? 개발된 제품은 사용자의 습관에 맞아야 한다. 예를 들어 메일을 쓸 때 더 많은 사람들이 키보드로 물건을 베낀다. 기술적으로 달성하기 어렵지만 해결할 수 있습니다. 마우스 피드백의 감도와 편리함도 마찬가지다.
우리는 설계에서 다음과 같은 점을 고수해야 한다.
-사용자를 강요하지 않습니다.
-수요의 1% 를 위해 사용자의 99% 를 괴롭히지 않습니다.
--희미한 예술, 멀리 터치;
-의도적으로 저령화에 영합할 수 없다.
-응? 제품의 전체 프레임워크 작업에서 다음과 같은 전략을 채택할 수 있습니다.
-응? -대화형 기능: "나를 날씬하게 하지 마! 클릭합니다
-응? -아트 쇼: "가능한 한 간단합니다"
-응? -제품 디자인: "기능을 보이지 않게 합니다. 클릭합니다
-응? --전투 요구 사항: "불안정은 성공을 잃는다! 클릭합니다
-응? -전반적인 요구 사항: "빠름, 안정, 강함, 체험!"
-응? -수요 발견: BBS, 블로그를 자주 본다.
오랫동안 중국의 인터넷 창업자들은 추세, 전략, 시대적 책임에 대해 자주 이야기해 왔지만,' 제품 매니저' 로서 제품 자체에 대해 이렇게 집중적이고 파괴적인 서술을 한 적은 한 번도 없다.
"이것은 매일의 주의가 필요한 일이다. 관리자로서 이런 것들을 보지 않거나, 장시간 보면, 중간에 많은 것을 놓치거나, 반응 속도가 훨씬 느려질 수 있다. "—마화토
"디지털 운영의 감각을 키우는 것이 중요하다. 이렇게 하면 모두들 일을 떠넘기지 않을 것이고, 결국 여러 가지 이유를 찾아 회피할 것이다. 알아야 할 것이 있으면 많이 물어보세요. 나는 이런 사유가 우리의 모든 업무를 하나로 모을 수 있기를 바란다. "
-말 덩굴
"미래의 문을 열어 라"
-응? 나는 언사가 서툴러서 메일로 너와 대화하기로 했다.
-응? 회사가 설립된 이래로 우리는 이렇게 큰 안전 위기를 겪은 적이 없다. 이 기간 동안 우리는 함께 불면의 밤낮을 많이 보냈다. 우리가 이 밤낮을 돌이켜보면 지치고 억울하고 무력하며 골수에 깊이 파고드는 피로가 생각날 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 피로명언) 하지만 저는 12 년, 우리는 이 시기에 모자를 벗어야 한다고 말하고 싶습니다.
-응? 회사의 지도자로서, 지금 이 순간 나는 심사숙고하여 이 반성들을 여러분과 공유할 필요가 있습니다.
1. 아직 최악의 순간은 아니다.
어떤 사람들은 텐센트가 역사상 가장 위험한 도전을 겪고 있다고 생각할지도 모른다. 그러나 내가 말하고 싶은 것은 진정한 위기가 결코 외부에서 엄습하지 않는다는 것이다. 사용자 경험을 소홀히 해야 진정한 위기가 닥칠 수 있다. 어느 날 텐센트가 성실하고 부지런히 사용자를 위해 봉사하는 문화를 잃었을 때만 이것이 진정한 어려움이다.
2. 최고의 순간은 없다.
12 년, 나의 가장 깊은 경험은 텐센트가 결코 안심할 수 없다는 것이다. 매 순간이 가장 위험한 순간일 수 있다는 것이다. 12 년 동안 우리는 매일 살얼음을 밟으며, 항상 누락이 언제든지 우리에게 치명적인 타격을 줄 수 있다는 것을 걱정하며, 사용자가 우리를 버릴까 봐 늘 걱정한다.
분노를 떨쳐버리자
그동안 회사 내에서는 단합된 정서를 발효시켜 왔으며, 많은 사람들이 360 회사를 적으로 여겼습니다. 그러나 예나 지금이나 역사는 분노에 화상을 입는 것만이 가능하다는 것을 말해준다. 360 의 공격이 없다면, 우리는 이렇게 많은 고통을 겪지 않을 것이고, 이렇게 많은 반성을 하면, 오늘 이렇게 많은 이해가 없을 것이다. 아마도 미래의 어느 날, 우리가 새로운 높이에 도달했을 때, 우리는 오늘의 상대에게 우리에 대한 연마에 감사해야 할 것이다.
4. 경외심을 유지합시다
과거에 우리는 항상 무엇이 옳은지 생각했다. 하지만 지금, 우리는 무엇이 인정받을 수 있는지 더 생각해야 한다. 예전에는 사용자 가치를 추구할 때도 성공의 속도와 열정을 누렸다. 하지만 이제 우리는 우리 문화에 대중, 산업, 미래에 대한 두려움을 더 많이 심어야 한다.
-응? 미래의 문을 열자.
-응? 지금이 이 논쟁을 끝내고 미래의 문을 열 때이다. 이 순간, 우리는 또 다른 해의 출발점인 12 에 서 있다. 이 순간도 우리가 기회를 잡고 한 번의 탈바꿈을 완성할 수 있는 기회이다.
마팔조
첫째, 인터넷은 역사상' 삼협 시대' 에서 벗어나 더 열정적이고 실력이 있다.
어떤 새로운 도구가 등장할 때, 항상 사회의 놀라움과 많은 관심을 불러일으켜 한시대를 풍미한다. 이 과정은 장강 삼협과 같아서, 이 단계를 거치면서 신선함이 점차 상실되었다. 그러나 이것은 사회 구조의 개조를 촉진시켰고, 혁신의 힘은 눈사태처럼 올 것이다. 이 전환점의 한 가지 표시는 모든 시민들이 인터넷이라는 도구를 능숙하게 사용할 수 있다는 것이다.
-응? 둘째, 클라이언트는 더 이상 중요하지 않으며 업스트림 업계의 가치는 다시 상승할 것입니다.
-응? 돌이켜보면, 많은 사람들은 텐센트의 성공이 QQ 클라이언트 소프트웨어가 있었기 때문이라고 생각한다. Dell 은 사용자에게 매우 편리하게 접근할 수 있으며, 많은 사용자들이 모든 제품을 성공적으로 푸시할 수 있습니다. 이것은 사실 우리가 쉽게 사용자에게 접근할 수 있는 채널이다. 하지만 미래에는, 우리는 이런 추세를 느끼거나, 이 이야기는 더 이상 존재하지 않을 것이다. 인터넷에서는 채널이 강한 시대가 조만간 지나갈 것이다. 간단히 말해서, 가치 사슬이 인터넷 산업 체인에서 상류로 이동한다는 것이다. 다른 말로 하자면, 미래에 사람들이 당신의 고객에게만 의존한다면, 이 기업은 중대한 위기에 처하게 될 것이다.
셋째로,' 독점' 은 사람을 짜증나게 하는 범죄이지만, 때로는 정말 상상의 범죄이다.
소위 독점회사라고 하는 많은 회사들이 산업이 끊임없이 변화하는 상황에서도 여전히 큰 위기에 직면해 있다. 즉, 가치관이 급변하는 업계에서는 어느 회사도 안심할 수 없다. 그래서 알리바바, 바이두, 텐센트에 도전해야 하는데, 어떤 사람들은 세 개의 큰 산이라고 합니다. 효과적인 방법은 유사한 플랫폼을 구축하고 독점을 형성하는 것이 아니라 그에 잘 맞는 산업 체인을 형성하는 것이다. 이것은 좋은 방법이다.
넷째, 요격 통로는 단지' 암살자' 일 뿐, 점령의 원천은' 혁명가' 이다.
인터넷은 더 이상 독립 산업으로 존재하지 않고 전통 산업에 통합될 것이다. 인터넷의 영향으로 산업 체인 상류가 점점 더 중요해질 것이다. 다른 말로 하자면, 당신이 어떤 제품과 서비스를 가지고 있는지가 가장 중요한 것이지, 당신이 어떤 채널을 가지고 있는지가 아니다. Tencent 에 대한 외부의 오해는 우리의 핵심 가치가 QQ 와 채널을 소유하고 있다는 것입니다. 사실, 우리는 이것이 지속 가능하지 않다는 것을 오랫동안 알고 있었기 때문에 산업 체인의 가치 원천을 만들기 위해 최선을 다하기 시작했습니다. 즉, 우수한 제품, 서비스 및 응용 프로그램이 있어야합니다.
5. 광고 모델은' 제품경제' 의 산물이고 지적재산권 모델은' 체험경제' 의 총아이다.
과거 제품 경제 시대에는 제품과 주의력이 분리되어 있었다. 즉 인지도와 명예를 얻기 위해 제품 디자인을 판매하기 위해 언론으로부터 주의력을 구입해야 한다는 것이 광고의 본질이었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품) 하지만 이제 우리는 제품 경제가 점차 체험경제로 발전함에 따라 독특한 체험이 모든 산업의 가치 원천이 될 것이며, 이는 산업의 부가가치에 무한한 공간을 열어 준다는 것을 알 수 있다. 제품 경제 시대에, 미디어 내용은 독립적인 산업이었다. 즉, 그것은 광고에 하나의 전달체를 제공했다. 그렇다면 체험 경제 시대에는 미디어 콘텐츠가 다른 업종에 전면적으로 녹아 가치의 원천이 될 것이다.
-응? 여섯째, "무료" 에 놀라지 마세요. 희소성' 이 있으면 공짜 주문을 해독할 수 있는 무기를 갖게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희소성, 희소성, 희소성, 희소성, 희소성, 희소성)
-응? 희소성을 만들 수 있는 세 가지 방법이 있다. 첫째, 장기적이고 방대한 브랜드 투자가 있어야 한다. 둘째, 애플의 아이폰과 같은 독특한 경험을 창조하고, 많은 기술을 통합해 아주 좋은 독특한 경험을 만들어야 한다. 그것의 모든 기술은 다른 제조업체의 눈에는 하이엔드 기술이 아니다. 관건은 하나의 경험에 융합하는 것이다. 이것은 희소한 것이다. 셋째는 스타를 만드는 것이다.
일곱째, 제품 경제가 사람을 속박하고, 인터넷 경제가 사람을 해방시킬 것이다.
인터넷의 사명 중 하나는 전통적인 물질경제를 개조하여 조직의 속박에서 사람을 해방시키는 것이다. 즉, 미래의 인터넷 세계에서 독특한 매력과 독립성을 가진 사람은 최종 원천이자 최종 승자가 될 것이다. 더 많은 개인적 가치를 모으고, 더 많은 사람들에게 자아를 실현할 수 있는 플랫폼을 제공하고, 인격적인 매력과 혁신적 잠재력을 거대한 상업적 가치로 융합하는 것은 미래의 인터넷이 사용할 수 있는 곳이자 텐센트의 비전 중 하나이다. 인간의 가치가 석방되어야 산업의 지속적인 업그레이드가 발생하고 안정적인 사회구조가 나타날 수 있다는 것이 중국 인터넷이 할 수 있는 공헌이다.
-응? 8.' 클라우드 조직' 시대에' 위 회사' 가 반드시' 대기업' 은 아니다.
-응? "구름" 은 미래 사회의 형태이며, 사회 자원의 집합적인 방식이다. 즉, 보통 물 분자의 형태로 존재한다. 조건이 성숙할 때' 구름' 이 형성되고 임무가 완료된 후 흩어진다. 이러한 조직 형식은 미래의 인터넷의 정상적인 상태가 될 수 있다. 텐센트의 눈에는 개방과 즐거움이 간단합니다. 간단히 말해서, 개인의 가치 석방에 집중하고, 개인 자원을 바탕으로 클라우드 조직으로 뭉치고, 클라우드 혁신으로 추진합니다.
-응?